Stramien ontstond in 1993 als een samensmelting van diverse architectuur- en stedenbouwkundige bureaus en had als jonge onderneming al meteen zeven mensen aan het roer.
Naarmate vennoten de pensioengerechtigde leeftijd bereikten en zich terugtrokken, riep zich echter de vraag op wie het schip zou willen en, belangrijker, kunnen overnemen. Stramien was inmiddels immers goed gegroeid en wie zich als vennoot wilde opwerpen, wachtte bijgevolg een grote investering.
“Dat was niet realistisch”, geeft bestuurder en enige overgebleven oprichter Bart Verheyen toe. “We moesten dus op zoek naar een andere oplossing.
Het coöperatieve model paste in dat opzicht heel goed bij Stramien. We waren nu eenmaal altijd al een conglomeraat geweest; de ‘macht’ lag nooit bij één specifieke persoon.
Bovendien liet het toe om financiële lasten te spreiden, de betrokkenheid te vergroten en de stabiliteit van onze onderneming te vrijwaren. Het vertrek van een vennoot heeft in het coöperatieve model namelijk veel minder impact dan wanneer er maar drie of vier mensen aan het roer staan.”
In samenwerking met Cera Coop werd in 2017 het juridische luik van de nieuwe coöperatie op punt gezet, terwijl Stramien intern de inhoudelijke puntjes op de i zette. “Iedereen die twee jaar in dienst is, kan coöperant worden, en we zien dat ondertussen bijna iedereen daarop in gaat. Vandaag hebben de vier bestuurders weliswaar nog het merendeel van de aandelen in handen, maar de bedoeling is dat dat op termijn uitvlakt. Al botsen we daar misschien nog wel tegen een uitdaging, want volgens de Orde mogen we ons enkel een architectenbureau noemen als meer dan de helft van onze aandeelhouders effectief architect is. Gezien Stramien een multidisciplinair bureau is met onder andere landschapsarchitecten en stedenbouwkundigen, kunnen we dat maar moeilijk garanderen”
Belangrijk is volgens Verheyen nog dat het aantal aandelen bij Stramien geen graadmeter is voor de rol of ambitie die iemand in het bedrijf heeft. “Een aandeel geldt niet als garantie op een job en ook de functie die iemand opneemt verandert niet wanneer hij coöperant wordt. Aan de algemene configuratie van teams met projectverantwoordelijken, coördinatoren, medewerkers en klankborden werd met andere woorden niet geraakt.
Wat wel veranderde, is de beslissingsstructuur en het inzicht dat medewerkers in onder andere de financiële en de operationele situatie krijgen. In principe is elke coöperant voor 100% mee betrokken in de besluitvorming. Al moet je dat natuurlijk wel op een werkbare manier organiseren.”
Concreet maakt Stramien hiervoor een onderscheid tussen verschillende overlegniveaus. De Raad van Bestuur buigt zich maandelijks over de grote lijnen en het personeelsbeleid en bestaat uit vier door de coöperanten verkozen personen. De ‘Tafel van Zes’ (twee bestuursleden en vier coöperanten) leidt via tweewekelijks overleg dan weer het operationele reilen en zeilen in goede banen. De werving van projecten gebeurt door de teamleiders, offertecoördinator en twee bestuursleden.
En voor coöperanten is er naast de jaarlijkse algemene vergadering ook een driemaandelijkse interactieve infomeeting. “Die laatste is onbetaald en vindt plaats buiten de werkuren, want uiteindelijk kost elk uur dat je met medewerkers vergadert de organisatie wel een fikse som geld, zonder dat er effectief iets ‘geproduceerd’ wordt. Gelukkig is er wel altijd een flinke opkomst en belangstelling.
Dat getuigt van de actieve betrokkenheid van medewerkers en bevestigt de keuze voor en kracht van het gedeelde ‘ownership! Al is het beheersen van de overlegstructuur en zoeken naar de efficiënte van de democratie wel een van de grootste uitdagingen van dit model”, besluit Verheyen.
Het volledige artikel lees je op nav.be
